Svår omställning för hemvändande chefer

Många bataljonschefer som återvänder efter utlandstjänst känner en stor tomhet. Själva tycker de att de varit med om karriärens höjdpunkt, men blir besvikna när deras erfarenhet inte ses som någon merit på hemmaförbandet. Det visar en undersökning som gjorts på Försvarshögskolan (FHS).

Plötsligt kommer den dag då man från en timme till en annan med helikopter lyfts ur denna världen. Då kommer den stora tomheten.

Så beskriver en bataljonschef hur det är att lämna ett liv med tjänst dygnet runt i sex månader för att återvända till den svenska officerslunken. I studien Hemma övas man borta prövas man delar 17 bataljonschefer i Bosnien och Kosovo med sig av sina erfarenheter. Studien har gjorts av Eva Johansson och Ebbe Blomgren vid Försvarshögskolans institution för ledarskap och management.

– Bakgrunden till studien är att bataljonschefernas erfarenheter var dåligt dokumenterade, säger Ebbe Blomgren. Vi har tittat på hur de fick uppdraget, hur bataljonen byggdes upp, vad som hände under uppdraget och hur de blev bemötta när de kom hem och hur deras fortsatta karriär artade sig.

– Den militära professionen håller på att förändras och frågan är vilken väg man ska gå. Det militära hantverket är fortfarande viktigt och den radikala professionsinställningen är att man ska hålla sig till denna traditionella kärna. Den pragmatiska skolan betonar i stället en vidare bild. Jag känner väl att man på Försvarshögskolan går mot det senare. De civila delarna betonas och det finns en större förståelse för den politiska processen.

Chef är chef i Kosovo

Bataljonschefsstudien avslutades förra året. Nu studerar Ebbe Blomgren och Eva Johansson fyra olika chefsnivåer under Kosovoupploppen i mars 2004.

– Vi försöker att beskriva det som ett case och inriktar oss på ledarskap och kommunikation.

Med de internationella insatserna och hela Europas nya situation har mycket förändrats inom Försvarsmakten. Aldrig trodde jag väl att jag som svensk överste skulle dela ut en Natomedalj till en lettisk officer, säger en bataljonchef.

Ledarskapet blir ett annat på missionerna. Chefen är chef i mycket högre grad än hemma. Alla vet nästan alltid var chefen är.

– Cheferna är ute mycket, säger Ebbe Blomgren. De behöver ”se, höra och lukta” hur det känns. Man vill se personalen i ögonen. Personalarbetet tar mycket tid. Man lever nära varandra och konflikter ska lösas.

Så här säger några chefer:

”Besökte plutonerna. Var ute 80 procent av tiden. Det var mitt sätt att leda – att vara där.”

”Det du kan, det kan du. Ledarskapet är att få fram det samlade ledarskapet i teamet.”

”Som ledare kan du inte bortse från småsaker – någon ser att du ser.”

Bland de svåraste beslut som chefen ska fatta är att skicka hem någon som överträtt reglerna. Det kan gälla alkohol eller sexköp. En vanlig soldat klarar sig undan med van-äran. En officer kan få sin karriär förstörd.

Ebbe Blomgren pekar på några huvuddrag i studien.

Man är i ett krig utan att vara delaktig i
konflikten. We are not at war but in a
war, som någon uttryckte det.

Varför har Försvarsmakten en vankelmodig inställning till internationella insatser?

Miljön är skarp, man ser att man hjälper folk.

Låg efterfrågan hemma på de internationella erfarenheterna. Det hänger mycket på eldsjälar och det saknas en systematisk överföring av erfarenheter. En förklaring kan vara att den högsta militära ledningen tillhör den generation som inte varit ute. Fram till nyligen var utlandstjänst frivillig. Det finns alltid en motsättning mellan ledning och genomförande, men den understryks här. Ute kan man tala om Högkvarterets folk som ”excelofficerare”.

Det finns brister i utbildning och utrustning. Några klagar på att man utbildats för ett värsta fall, inte för det troligaste. Utrustningen har inte alltid varit anpassad till uppgifterna. En bataljonschef säger att det fanns politiska, men inte militära, krav på att materielen skulle vara svensk.

Gråzonen mellan det polisiära och militära. Kvinnor och barn som kastar sten och spärrar en väg kan man inte köra bort med vapen.

Medier. Man får stå till svars för vad som hände föregående bataljon. Medierna är också ett verktyg både i Sverige och på platsen. Genom att sitta i tv:s morgon-
soffor innan man åkte kände man att man var påpassad.

Den tydliga chefsrollen. Det kan leda till att de underlydande blir passiva. Chefen är alltid chef. En fick höra att ”jag vågar inte duscha med dig för då kan jag åka på ett uppdrag”.

Han som med helikopter lyftes hem till den stora tomheten vittnar om hur främmade de känner sig där de återvänder.

– Många blir besvikna, säger Ebbe Blomgren. De tycker själva att de varit med om karriärens höjdpunkt. De har fått pröva vad de går för. De har kunnat leda ett förband och bygga upp det på ett helt annat sätt än hemma. Och de betonar att de känt att de gjort nytta. De har skyddat värnlösa människor. Hemma säger överbefälhavaren  att det här är det viktigaste de ska göra. Men när de möter jobbet och organisationen är bilden en annan. På hemmaförbandet har det för vissa bildats en klyfta mellan dem som åkte ut och dem som blev kvar. Det verkar inte vara någon merit att ha varit ute. Hittills har bara en av bataljonscheferna blivit general och en tredjedel av dem vi frågat har nu civila arbeten.

Ska ta hand om allt

Ebbe Blomgren tror dock att denna ten-dens avklingar med tiden när fler och fler har utlandserfarenhet. Samtidigt har
man dock kvar generationen på Högkvarteret som kanske känner sig hotad av dem som gjort det som anses vara viktigt.

Bataljonschefen ska ha hand om nästan allt. Han ska fungera uppåt mot sina militära chefer och den organisation som leder uppdraget. Han ska svara mot militära chefer hemma. Han ska svara mot all sin personal. Och han ska kunna hantera alla olika parter på platsen. Han ska hålla på regler och samtidigt kunna runda byråkratin för att få saker gjorda i tid.

– Officerare som varit med på rep-övning-ar verkar ha en större livserfarenhet och social kompetens än den generation som kom efter, säger Ebbe Blomgren. De vet hur man ska hantera människor när det gnisslar. Något vetenskapligt belägg för att det är så har vi dock inte, det är bara en uppfattning.

Man måste ha en social förmåga och kunna bygga kontaktnät. En chef sade så här:

”Det var ett oerhört mosaikbetonat kontaktnät man rörde sig i. Det var mer civilt än militärt. Det krävs en cocktail-kompetens. Det är väsentligt att våga öppna samtal och driva kontakter. Här är vi svenskar för stela och tysta”.

Om konsten att få saker gjorda sade en annan: ”Man ska kunna hantera FN:s tre rör. Det politiska, det militära och det som pengarna flyter genom.”

– När vi ber de intervjuade att vara mer konkreta och försöka att beskriva hur de gör så blir svaren att man ska ha finger-topps-käns-la, att det sitter i ryggmärgen och så vidare, säger Ebbe Blomgren. Det är svårt att säga vad det är. Men det är oerhört viktigt och i grunden det som avgör om det ska gå bra eller inte. Livserfarenhet och förståelse för andra människor och det sociala spelet verkar spela en stor roll.

Målet att bygga upp samhället

– En stor skillnad mot tjänsten hemma är att man ska kunna tänka både långsiktigt och kortsiktigt samtidigt, säger Ebbe Blomgren. Målet med uppdraget är att bygga upp samhället, inte att vinna en militär seger. De militära hoten är komplicerade. Det blir en särskild kompetens att kunna avläsa omgivningen och lägga sig på rätt nivå. En chef som skulle förhandla i en by hade gömt sina stridsvagnar i en skogsdunge utanför byn. När förhandlingarna kärvade gjorde han ett tecken. Då startades stridsvagnsmotorerna. Det mullret vände förhandlingen.

Många vittnar om att man måste inse att det finns många olika grupperingar inom det man kallas ”parterna” – alltifrån kvinnor och barn på en väg till beväpnade kriminella gäng. Grupperingarna har ofta olika egna motiv när de vänder sig till bataljonen.

Eller som en chef uttrycker det:

”Är tipset ett tips eller ett sätt att sätta oss i skiten?”

Jan-Ivar Askelin Framsyn 2006/2